Komunikacija u kriznim situacijama kao deo korporativne kulture

Krizna situacija može imati značajan odjek u medijima. Način na koji kompanija postupa tokom krize i kako komunicira sa medijima često formiraju sliku kompanije u očima javnosti. Ta slika utiče na doživljavanje kompanije od strane javnosti i na uspeh ili neuspeh kompanije

0
93
Komunikacija u kriznim situacijama kao deo korporativne kulture

Komunikacija u kriznim situacijama treba da bude deo korporativne kulture, da bi se kompanija predstavila medijima u najboljem svetlu tokom vanredne situacije, da bi znala šta može očekivati od medija i da ne bi zaboravila na ljudski faktor.

Izjava o ponašanju u kriznim situacijama

U sklopu plana Komunikacije u kriznim situacijama, kompanije treba da sačine Izjavu, koja koja će jasno prezentovati način reagovanja. Posedovanjem ove izjave i njenim redovnim ažuriranjem, svi zaposleni se mogu pripremiti za odgovaranje na pitanja medija, držeći se osnovne poruke o pristupu kompanije kriznim situacijama.

Na primer, Izjava o ponašanju u kriznim situacijama može da navodi: trenutno obaveštavanje nadležnih službi, preduzimanje temeljne istrage i pružanje informacija širokoj javnosti, tako da se ovakav incident ne bi ponovo desio u kompaniji. Izjava treba da naglašava, da kompanija teži da bude kompetentna, iskrena i angažovana i da shvata da je njena slika svakog dana u opasnosti i da gubljenje ili narušavanje reputacije ne dolaze u obzir.

Ipak, stavljanje ove politike na papir je tek početak. Sledeći korak je primena. Primena počinje sa revizijom Upravljanja kriznim situacijama, tokom koje kompetentni zaposleni treba da budu konsultovani – njihovo znanje je od centralnog značaja za određivanje potencijalnih kriznih situacija koje se mogu desiti.

U slučaju incidenta, ovi zaposleni će možda odgovarati na pitanja medija, porodice, gradskih zvaničnika itd. Ukoliko Direktor za komunikacije tokom intervjua kaže jedno, a zatim službenik izjavi suprotno, kompanija će delovati ne samo neorganizovano, već i neiskreno. Da bi se obezbedili istovetni odgovori, zaposleni moraju biti detaljno upoznati sa Planom za postupanje u kriznim situacijama.

Mediji

Kompanije, takođe, moraju obučiti osoblje za komuniciranje sa medijima u kriznim situacijama. Između ostalog, menadžeri moraju predvideti pitanja, vežbati odgovaranje tokom intervjua i kontrolu situacije u navećoj mogućoj meri.

Predviđanje

Da bi se predvidelo koja pitanja će postaviti reporter, menadžer treba da nabroji 10 najslabijih tačaka kompanije. To mogu biti problemi koje kompanija pokušava da reši, najverovatniji scenario katastrofe ili slabosti karakteristične za konkretnu industriju.

Prilikom popisivanja najslabijih tačaka, od kritičnog je značaja biti iskren. Menadžer ne sme ignorisati probleme sa kojima se nije lako suočiti.

Da bi se izbegli propusti, a zaposleni usaglasili u vezi sa sadržajem pitanja i odgovora, spisak treba da bude redovno revidiran i dopunjavan novonastalim opasnostima. Konstantnim ažuriranjem i razmatranjem spiska, zaposleni kompanije se pripremaju za uspešnu i doslednu komunikaciju sa medijima.

Pri sastavljanju odgovora na pitanja koja se odnose na najvećih 10 slabosti, prvi korak je utvrđivanje činjenica u vezi sa konkretnom slabošću. Menadžeri treba da znaju šta kompanija čini u cilju umanjivanja slabosti i kako se druge kompanije bave sličnim problemima. Menadžeri treba, takođe, da budu dobro upućeni u tendencije u okviru konkretne industrije i da budu spremni za diskusiju.

Praksa

Svaki put kada se povodom krizne situacije predstavnik kompanije pojavi na televiziji, gledanost će biti velika. Šanse da će uslediti pozitivne reakcije posle pojavljivanja na televiziji su veće ukoliko se zaposleni obučavaju ponašanju  tokom intervjua, a posebno prilikom gostovanja na televiziji.

Obuka priprema zaposlene, posebno menadžere, za sadržaj i način izlaganja.  Skoro najbitniji element koji pruža obuka a utiče na ishod jeste samopouzdanje, zahvaljujući čemu menadžer ima opušten i autoritativan nastup.

U sklopu obuke, menadžer treba da vežba davanje intervjua sa zasposlenima koji glume reportere i postavljaju razna pitanja. Ovo se može raditi jednom mesečno, a svaka vežba treba da se fokusira na jednu od 10 slabosti ili potencijalnih problema koji mogu izazvati kriznu situaciju. Praktične vežbe treba da budu snimane, da bi se potom pregledao i analizirao njihov sadržaj i govor tela.

Kada menadžeri vežbaju za odgovaranje na pitanja medija, treba da nauče kako da diskretno pređu na dve pozitivne teme. Da bi bili spremni da to učine, pored svake od ustanovljenih slabosti, menadžeri treba da identifikuju dve ili više jakih strana kompanije, koje će staviti slabosti u drugi plan. Kada se diskutuje o slabostima kompanije, menadžer nikada ne sme da laže ili nagađa. Poricanje ili izmena iskaza je, u najboljem slučaju, nespretan gest i podriva pouzdanost govornika i kompanije.

Menadžer treba da vežba govor od 180 reči u minutu, što je brzina govora reportera; takođe treba da nauči da ograniči odgovor na 12 sekundi. Menadžer treba da odgovori na pitanje za 4 sekunde, pređe na dve pozitivne teme i o svakoj priča po četiri sekunde.

Na primer, jedan meteorolog je upitan za uticaj na zdravlje radarske stanice locirane blizu stambenog naselja. Stanovnici su bili zabrinuti zbog moguće radijacije koju emituje radar. Reporter je pitao: „Koje su šanse da radar zrači?“ Meteorolog je odgovorio: „Nikakve. Radar većinu vremena očekuje komunikaciju u kanalu i zrači manje nego mobilni telefon.“ Odgovor je trajao oko 4 sekunde i bio je iskren.

Priprema odgovora za elektronske medije nije lak posao. Menadžer mora dati kratak ali kompletan odgovor. Da bi to učinio, menadžer mora pažljivo i vešto formulisati poruku, tako da se ona uklopi u vremenski okvir i mora vežbati njeno saopštavanje.

Menadžer mora da vežba zaustavljanje. Kada se izjava završi, menadžer se mora odupreti potrebi da dalje razvija temu. U elektronskim medijima, postoji ograničen termin. Urednici će uklopiti vašu izjavu u ovaj vremenski okvir, što znači da ako je vaša poruka preduga, biće izmenjena i vaši komentari će gotovo sigurno biti izvučeni iz konteksta.

Kontrola nad intervjuom

Što više menadžer oseća da kontroliše intervju, to je samopuzdaniji pred kamerama i pre će izazvati poverenje i simpatije kod gledalaca, čak i ako saopštava loše vesti.

Menadžer može uspostaviti osećaj kontrole postavljanjem osnovnih pravila intervjua. To podrazumeva pripremu ključnih činjenica unapred i diskutovanje o njima sa reporterom pre početka intervjua.

Na taj način, reporter dobija dodatne informacije i povećavaju se šanse da će te informacije biti sadržane u reportaži. Pored toga, menadžer treba da pita reportera koje informacije će on/ona tražiti ili potencirati u intervjuu – ovo je preliminarni intervju u kome su pitanja neformalno data na uvid, da bi se pomoglo osobi koja daje intervju da se pripremi pre nego što izađe pred kamere. Menadžer može čak i da ponudi jedno ili dva pitanja na koje bi želeo da odgovori, i to na sledeći način: „Znate, pitanja koja mi često postavljaju su….“ ovo skoro uvek garantuje da će ta pitanja biti postavljena menadžeru tokom pravog intervjua.

Menadžer može, takođe, da predloži lokaciju za intervju koja će prikazati kompaniju u pozitivnom svetlu; recimo, da ponudi reporteru da obavi intervju u prostorijama kompanije pored tehnologije bitne za kompaniju, ispred ljudi koji rade, sedeći u neutralnoj, sa ukusom uređenoj kancelariji ili u sali za sastanke. Važno je da se menažer oseća prijatno na mestu gde daje intervju.

Od kritičnog je značaja da menadžer nikada ne odbije intervju ili da kaže „nemam komentar“. Odbijanje da se da komentar se obično doživljava kao priznanje krivice ili neznanje.

Ako je moguće, neposredno pre intervjua, ali podalje od reportera, treba da se odvoji par minuta i prikupe najnovije informacije o situaciji. Na ovaj način, menadžera neće iznenaditi pitanja, niti će delovati neobavešteno.

Školska lekcija

Navedene tehnike sam primenio tokom pružanja konsultantskih usluga jednoj školi. Situacija je bila sledeća: U školu u sastavu velikog školskog okruga jedna osoba je unela pištolj i pretila zaposlenima. Na sreću, osoba je razoružana pre nego što je stigla da puca. Ipak, zbog pucnjava u drugim školama, nekoliko medija je tražilo da razgovara sa direktorom škole o incidentu. Pomogao sam direktoru i zaposlenima da napravimo dve važne teme koje će se koristiti u svakom odgovoru. Vodeći računa da svaki odgovor traje četiri sekunde, razradili smo ove dve teme.

Prva tema je bila: „Imamo nultu toleranciju prema oružju u našoj školi. Ako neko unese pištolj u školu biće uhapšen i krivično gonjen“.

Druga tema je bila: „Mi ovo radimo iz jednog razloga. Bezbednost. Deci je potrebno bezbedno mesto na kome će učiti.“ Nakon odgovaranja na svako pitanje, direktor je trebalo da ponavlja ove dve teme.  

Pošto je školski okrug već bio pripremljen za suočavanje sa 10 najgorih mogućih situacija, njegovi predstavnici su bili u stanju da zvuče prirodno. Teme nisu morale da se uče od reči do reči. Date su im reči – asocijacije: „nulta“ je bila asocijacija za prvu temu a „bezbednost“ za drugu. Asocijacije su omogućavale predstavnicima okruga da se lako prisete tema i da daju prirodnije, spontanije odgovore na prvi deo pitanja.

Ljudski faktor

Komunikacija sa medijima može biti uvežbana do savršenstva, a opet pogrešna poruka poslata, ukoliko menadžer postupa razumom, a ne srcem. Često se kompanije plaše da će biti tužene ukoliko priznaju svoju grešku, tako da izbegavaju da izraze žaljenje ili zabrinutost nakon neke nesreće. Ipak, moguće je izraziti ljudsko kajanje bez prihvatanja krivice.

To se vidi na primeru jednog mog klijenta, vlasnika velikog zabavnog parka. Nakon što je devojčica poginula u strašnoj nesreći u jednom od njegovih parkova, mene su zamolili da odem na mesto nesreće i ne samo da napravim strategiju odgovaranja medijima, već i da pripremim Glavnog izvršnog direktora za intervju na nacionalnoj televiziji.   

Izvršni direktor je bio visoko obrazovan i uspešan biznismen. Kada smo se sastali, primetio sam da je bio zabrinut zbog nesreće, ali i zbog posledica koje bi mogao da pretrpi njegov posao. Moja uloga je bila da ga motivišem da govori iz srca, a ne da sluša razum.

U konsultaciji u četiri oka, pitao sam ga ima li decu. On me je pogledao suznim očima i odmah mi odgovorio: „Imam ćerku istih godina kao što je bila ova devojčica koja je danas poginula. Ne mogu da zamislim kako se njena porodica sada oseća. Osećam da je ovo trenutak za žalost, ne samo za naš park, već i za čitavu zajednicu čiji smo deo više od 25 godina. Utvrdićemo zašto je došlo do nesreće, ali sada je trenutak za žalost.“

Rekao sam direktoru da upravo to i kaže u intervjuu. Ništa u njegovom odgovoru nije bilo sporno. Odgovorio je kao ljudsko biće na tragičan događaj, a ne kao biznismen zabrinut zbog planova, politika i procedura. Svojom izjavom je bio u stanju da humanizuje svoju kompaniju i prikaže je u pozitivnijem svetlu.

Spoj dobre pripremljenosti i milosrđa je ključan u komunikaciji sa medijima. Pozicija menadžera i sveobuhvatne tehnike pripreme će doprineti autoritativnosti govornika, ali toplina i saosećanje izazvaće poverenje kod publike, bez obzira na situaciju.

Komunikacija u kriznim situacijama kao deo korporativne kulture
5 (100%) 6 ocena/e

NAPIŠI KOMENTAR

nineteen − 16 =